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15/11/2017

Nas mãos dos mais jovens

Com o processo cada vez mais profissional, a nova geração chega preparada para assumir, tendo na bagagem pós-graduação, experiência em outros países e até mesmo em outras empresas

Nas mãos dos mais jovens

Da mesma forma que a tecnologia está em campo nas operações, o processo de sucessão segue a mesma linha e dá seus passos rumo a uma nova forma de conduzir os negócios. A empresa continua familiar, porém, não basta apenas ser herdeiro para assumir a gestão da fazenda, é preciso capacitação técnica. A razão assume o lugar da emoção e o processo sucessório só tem ganhado com o profissionalismo dos atuais e futuros gestores.

Um exemplo dessa nova forma de gestão é o Grupo Peres, de Jataí/GO. O pai, pecuarista e arrendatário, entregou a cada um dos três filhos uma propriedade para administrarem individualmente. O mais novo, Ricardo Assis Peres, 46 anos, foi o pioneiro na família a diversificar e entrar na agricultura. Com o falecimento do pai, os irmãos perceberam que, se juntassem as atividades, ficariam mais fortes e com maior poder de negociação. “Há três anos decidimos fazer a fusão total das terras. Estamos ainda no processo de constituição da holding, mas ela já está totalmente estruturada e consolidada”,afirma Peres.

“Nós consolidamos a sociedade entre os irmãos e tudo o que foi conquistado tende a crescer e se fortalecer como empresa. O objetivo foi blindar esse patrimônio para nossos filhos e netos”, afirma. Com essa estrutura, caso um dos filhos ou netos não tenha interesse pelo agronegócio, a holding continuará em plena atividade.

Nesse momento, Guilherme - filho de um dos acionistas- trabalha na empresa depois de fazer estágio para conhecer todas as áreas, operações e a gestão do negócio. Mas antes de tudo, foi feita a avaliação individual, com análise do perfil e da experiência profissional. Depois, o Conselho Administrativo aprovou o nome. “A proposta agora é ter um comitê para ser a interface entre a empresa e os demais herdeiros. Esse comitê é formado por todos os sucessores, que se reúnem duas vezes ao ano para que conheçam os projetos e discutam sugestões e inovações para a empresa”, explica Peres. Ao todo são três irmãos, oito filhos e seis netos.

No entanto, para trabalhar no Grupo não basta ser filho ou neto. “É preciso somar conhecimento conforme as regras e as necessidades da empresa. Caso ele nãose encaixe, será acionista, porém, não participará ativamente da parte operacional. Por exemplo, meu sobrinho Leonardo já está se preparando para a possível sucessão; morou fora do Brasil, tem MBA em Project Management Business e trabalhou numa empresa em Brasília. Ele tem todo o know-how para fazer parte do Grupo”, afirma.

Os dois filhos de Peres também trilham os mesmos caminhos. O caçula está na Austrália para intercâmbio e a filha mais velha faz pós-graduação e procura por espaço profissional em sua área de atuação, a psicologia. “Só o tempo dirá se eles terão vontade, interesse, quando,como e, principalmente, se farão parte do Grupo ou não”, avalia.

A sucessão na fazenda dos Gilioli também foi muito bem estruturada e profissional. Bruno, de 38 anos, conta que o ponto fundamental foi o pai entender que havia uma conjuntura econômica e política muito difícil no Brasil. “Foram planos econômicos, impeachment do primeiro presidente eleito pós-ditadura, políticas protecionistas e a criação de uma nova moeda com o Plano Real. Um cenário muito conturbado para o agricultor. Ele percebeu que era necessário preparar cedo os filhos para a sucessão e não esperou. Isso foi realmente importante”, afirma Bruno. Para ele, quanto mais cedo iniciar a sucessão, maior a chance de dar certo. “O processo torna-se mais racional, profissional e menos emocional”, avalia.

Os acessos à informação e à tecnologia são diferenciais importantes para a geração de Bruno, que assumiu a fazenda em 2003. Segundo ele, a modernização nãodiz respeito somente a novas tecnologias aplicadas ao processo produtivo, mas também na comercialização da produção, como o uso de ferramentas disponíveis no Mercado Futuro. “Desta forma, é possível assegurar pelo menos o custo de produção. É preciso pensar diferente, com visão futura e não somente na safra atual”, avalia.

Para Bruno Gilioli, o principal legado que o pai deixou foi a formação cidadã na condução dos negócios. “Aprendi que é preciso respeitar todas as diferenças, saber trabalhar em grupo, enfim, ser um gestor de pessoas, algo que a gente não aprende na faculdade”, afirma. Graduado em Engenharia Agronômica pela Unesp de Botucatu, com pós-graduação e experiência no exterior, ele acredita que a sua experiência profissional permitiu uma implantação mais rápida e eficiente das tecnologias disponíveis no mercado.

PROCESSO TUMULTUADO

Mas o processo de sucessão nem sempre - ou na maioria das vezes - é tão tranquilo como ocorreu nas fazendas dos Gilioli e Peres. Segundo Mariana Meloni Gilioli, zootecnista formada pela Unesp de Botucatu,com MBA em Administração e Gestão no Agronegócio pela FGV, em muitos casos o pai se sente inseguro em sair totalmente da atividade operacional e também administrativa. “Muitas vezes, o pai inicia o processo e não o conclui, pois acaba se mantendo à frente dos negócios”, diz.

Mariana conta que acompanhou em Minas Gerais um processo de sucessão em que, apesar dos filhos serem formados em Administração e Agronomia e terem feito intercâmbio, o pai não permitiu que implantasse inovações na gestão da fazenda. “Houve um choque de gerações. O pai não estudou, mas, como sempre deu certo o que fazia, não conseguiu confiar que era possível fazer de um jeito diferente. Foi bem frustrante para os filhos, que estavam preparados e capacitados tecnicamente”, afirma. Para ela, o pai nãoprecisa sair totalmente da gestão, ele pode e deve participar do Conselho da empresa, pois a experiência acumulada também é importante. “No entanto, para o processo ser tranquilo, é preciso delegar e acreditar que, mesmo jovens, são totalmente capazes de fazer dar certo também”, acrescenta.

“Um dado revela muito bem esse cenário de sucessão: 20% das pessoas pensam em se aposentar aos 70 anos, 10% aos 80 anos e 70% não pensam em se aposentar”, diz Marcelo Prado, consultor e fundador da MPrado Consultoria, especialista em sucessão no agronegócio. Segundo ele, acreditar que vai trabalhar até o fim da vida causa muitos transtornos para o processo, por não existir planejamento. “O planejamento sucessório evita problemas, principalmente porque, muitas vezes, é difícil separar o sentimento de pai com o de empresário”, avalia.

De acordo com Prado, o ideal é o fundador selecionar os potenciais sucessores, intensificar o treinamento e observar quais filhos têm perfil de liderança voltado à construção de resultados. “Com planejamento, o processo de transição torna-se tranquilo e natural”, afirma. As principais dificuldades para fazer a transferência do negócio, avalia Prado, são o conflito de interesses, a luta pelo poder e o receio de magoar um dos membros da família. “Às vezes, esse temor faz com que a sucessão nunca aconteça, por isso a importância do processo ser muito bem trabalhado para ter sustentabilidade. Acredito que todo pai, empresário, quer deixar o legado para a família e, se for bem planejado,esse legado pode durar muitos e muitos anos”, acrescenta.

A resistência em iniciar o processo sucessório, muitas vezes, é o fundador (ou o pai), não confiar na capacidade dos filhos como profissionais. “Eles não têm essa visão dos filhos, por isso, a importância de um terceiro intermediar esse conflito de gerações e de sentimentos, equilibrando as tensões”, diz Prado. A questão comportamental entre gerações também é geradora de conflitos. Segundo o consultor, os que têm 60 anos hoje cresceram fazendo o que precisava ser feito, independentemente se daria ou nãoprazer. Já a geração Y, na faixa entre 20 e 30 anos, tem a necessidade de ser feliz com o trabalho. “São pensamentos e modelos muito diferentes, que acabam entrando em conflito”. Além da forma de agir, por exemplo, o pai compra o insumo por impulso, pelo relacionamento de muitos anos com o vendedor. Como filho a emoção é “zero”, ele faz pesquisa e compra pela internet.

Já os que estão assumindo na faixa dos 40 anos têm uma visão mais aberta do processo de sucessão. “É uma geração que pensa como empresário e na realização profissional dos filhos”, observa. Se o filho mostra interesse e desejo de trabalhar no campo, a carreira dele é planejada para ganhar experiências na atividade. “Eles estarão muito mais preparados para assumir os negócios”.

Para Rodrigo Pagani, consultor da Safras e Cifras, a experiência de atuar há quase 30 anos em diversos estados permitiu acompanhar de perto o processo de sucessão em regiões com culturas e mercados diversos.“O que mais chama a atenção é a diferença entre as gerações, principalmente no que diz respeito à qualificação.Hoje, temos um grupo de sucessores que, na grande maioria dos casos, teve a oportunidade de fazer cursos de nível superior, estudar fora do país e desenvolver um olhar para a inovação”, afirma.

No entanto, avalia Pagani, essas diferenças nãosignificam que a nova geração é melhor que a anterior, pois os patriarcas dessas famílias têm a experiência de uma geração que passou por crises econômicas e do próprio setor e que desbravou territórios desconhecidos para construir, praticamente na intuição, um patrimônio sólido e um negócio que sofreu muitos riscos. “Trabalhar a sucessão é buscar o equilíbrio entre esses dois lados da família empresária rural”, afirma.

Quando os filhos não demonstram interesse em continuar na atividade, Pagani avalia que o processo sucessório bem planejado define muito bem os papéis e isso permite que os filhos tomem as suas próprias decisões, inclusive sobre a vida profissional. “No entanto, é difícil que não haja, na família, algum membro que esteja disposto a assumir o papel de sucessor. Quando esse é o caso, a solução mais adequada tem que ser discutida com os membros da família que, antes de tudo, são os herdeiros do negócio”, afirma.





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